Dicas de Vídeos Motivacionais...

No site Portal dos Gestores de Pessoas, você encontra uma boa quantidade de vídeos motivacionais. São excelentes. Segue alguns temas: 

'TEMAS ABORDADOS: SUPERAÇÃO - VONTADE - FOCO,  LIDERANÇA - TRABALHO EM EQUIPE - SUPERAÇÃO,  AUTO CONHECIMENTO - OPORTUNIDADE - APRENDIZADO - PERSISTÊNCIA - COLABORAÇÃO,  SONHOS - METAS - SUPERAÇÃO - CORAGEM - DETERMINAÇÃO,  MEDO - SUPERAÇÃO - AUTO CONSCIÊNCIA - CORAGEM' e muitos outros.  Vale a pena ver...

Acesse: 
http://www.gpportal.com.br/2013/05/dicas-de-videos-motivacionais-4-parte.html?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+blogspot%2FLSeoA+%28Gest%C3%A3o+de+Pessoas%29

Acaba a farra da Máscara PFF1,2 - VO....

Respiradores do Tipo Peça Semifacial Filtrante (PFF-VO)

Devido a alterações no procedimento quanto às análises de processos relacionados a Certificado de Aprovação - CA para o EPI “Respirador purificador de ar tipo Peça Facial Filtrante” (PFFs), prestaremos a seguir os esclarecimentos necessários.

Os respiradores referidos, indicados para proteção contra poeiras e névoas (PFF1); poeiras névoas e fumos (PFF2) e poeiras névoas, fumos e radionuclídeos (PFF3) e ainda, contra vapores orgânicos e gases ácidos até 50ppm devem ser ensaiados conforme NBR 13698:1996, norma técnica aplicável para ensaios nas PFFs determinada pela Portaria SIT n.º 121/2009. Porém, tal norma não contempla a proteção adicional contra vapores orgânicos e gases ácidos.

Consultada acerca do tema em comento, a Comissão de Proteção Respiratória do CB-32 da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT informou que existem PFF(s) que podem possuir ou não uma camada de carvão ativo e, caso possuam, devem ser comercializadas com a seguinte ressalva nas suas instruções de uso: “Para uso contra odores de vapores orgânicos em concentrações abaixo do nível de ação (metade do Limite de Exposição)”.

Destaca-se que a ABNT possui membro efetivo (indicado pelo CB-32 desde 2001) no Sub-Comitê de Proteção Respiratória para a internacionalização das normas da ISO (International Organization Standardization). Segundo a ISO, o respirador PFF com camada de carvão ativo, para até 50ppm de vapores orgânicos ou gases ácidos, não deveria possuir nenhum tipo de aprovação, devido à dificuldade de verificação de sua qualidade em laboratório.

Ademais, conforme item 4.6.1 da NBR 13698:1996, na marcação deve constar o símbolo PFF1, PFF2 e PFF3 e também a letra S ou SL. Já no item 5.1.1, a NBR dispõe que pode haver uma camada de carvão ativado quando esta PFF oferecer capacidade para reter simultaneamente partículas, vapores orgânicos ou gases ácidos em baixas concentrações. Contudo, a nova versão atualizada NBR 13698:2011, que deverá ser utilizada pelo INMETRO em breve, não contempla a existência de camada de carvão ativado na PFF em nenhum dos seus itens. Já o item 8.2.1 da NBR 13698:2011, informa que todas as PFF devem conter, no mínimo, as seguintes marcações: identificação da classe da PFF, (PFF1, PFF2 ou PFF3), seguida das siglas (SL) ou (S) de acordo com a sua capacidade de resistência ou não ao aerossol oleoso.

Concluindo, quando um respirador do tipo PFF possui também a marcação “VO”, pode induzir o usuário a crer que a PFF também pode ser utilizada em ambientes contendo vapores orgânicos em qualquer concentração.

Pelo exposto, informamos que o MTE não emitirá/renovará mais CA para Respiradores Purificadores de Ar, tipo Peça Facial Filtrante (PFF), que contenham a indicação “VO” - vapores orgânicos - em sua referência, modelo ou qualquer outro documento. Quando uma PFF possuir camada de carvão ativado, nela deverá apenas constar as marcações conforme a NBR 13698. Sugere-se a inclusão, no manual de instruções do equipamento, da seguinte informação: “Para uso contra odores incômodos de certos vapores orgânicos, desde que a sua concentração no ambiente de trabalho esteja abaixo do nível de ação, (metade do Limite de Exposição)” ou outra informação equivalente.

Atenciosamente,

Coordenação-Geral de Normatização e Programas - CGNOR/ DSST/ SIT

Esplanada dos Ministérios - Bloco “F” - Anexo “B” - Brasília/DF - CEP 70059-900

Endereço Internet: www.mte.gov.br   Endereço de e-mail: epi.sit@mte.gov.br

Colaboração: Arnaldo C. Macedo.

10 Dicas para estimular a Criatividade no Trabalho

Por Patrícia Bispo

Quem nunca parou diante de uma proposta inovadora apresentada por alguma pessoa, seja no campo pessoal ou profissional? O que poucos sabem, no entanto, é que todo ser humano tem um potencial criativo guardado dentro de si e que muitas vezes precisa apesar de um "empurrãozinho" para despertá-lo. Nas organizações, por exemplo, a criatividade está cada vez mais sendo valorizada. Afinal, são as pessoas que fazem a diferença para o negócio. 

Porém, para que os profissionais sintam-se estimulados a apresentarem o potencial criativo, eles precisam arriscar e não ter medo de errar. E isso só ocorre quando a empresa dá abertura para que seus profissionais apresentem ideias, sugestões inovadoras. Vale destacar que a área de Recursos Humanos é um dos grandes aliados da criatividade no meio corporativo. Contudo, é indiscutível a participação efetiva dos líderes, pois são os gestores que estão em contato direto com suas equipes. A seguir, deixo listada 10 sugestões para as organizações que veem na criatividade dos seus colaboradores uma grande oportunidade para assegurarem espaço em um mercado tão competitivo e em constante processo de mudanças.

1 - A criatividade exige que o profissional esteja aberto à inovação. Para isso, a empresa precisa deixar claro que aceita mudanças que agregam valor ao negócio e aos próprios funcionários. Afinal, o meio organizacional vivencia mudanças em ritmos cada vez mais acelerados.

2 - O estímulo à implementação de novas ideias faz com que as pessoas sintam-se motivadas a apresentarem sugestões. O exemplo deve começar de cima, ou seja, os dirigentes, os líderes, devem dar o exemplo e serem os primeiros a oferecerem a inovação aos membros das suas equipes.

3 - Se uma mente é capaz de criar, propor inovações que façam a diferença para o negócio, quando a organização incentiva a integração entre os funcionários e possibilita que as pessoas troquem experiências, busquem ajuda para realizar determinadas atividades, o resultado certamente pode surpreender. Não há mais espaço para o individualismo no meio organizacional.

4 - Quem não errou é porque nunca tentou fazer algo. Através dos erros é possível encontrar o caminho certo rumo ao aprendizado. Se a primeira tentativa não alcançou os resultados esperados, o líder deve estimular sua equipe a não desistir, e nada melhor do que uma boa conversa. Assim, os profissionais poderão identificar o que não deveria ter sido feito e o que pode ser acrescentado a partir de uma nova tentativa.

5 - Equipes criativas precisam de líderes que deem um norte para as ações que irão desenvolver. Descentralizar atividades pode ser um caminho para que as pessoas soltem a criatividade que, muitas vezes, está presa reprimida em cada profissional.

6 - Uma organização que valoriza a criatividade possui canais de comunicação acessíveis. Quando um profissional toma conhecimento que uma determinada ação surgiu a partir da iniciativa de um colega da empresa, ele se sentirá motivado a inovar, a arriscar. Assim, haverá a constatação de que a companhia dá abertura para a inovação.

7 - Os gestores devem ouvir a opinião dos liderados. Se um deles chega e pede para apresentar a solução para um determinado problema, por exemplo, o funcionário merece atenção e ser ouvido.

8 - Ao ouvir a proposta de um profissional, se a alternativa apresentada não for viável, a liderança precisa saber dar feedback ao colaborador. Caso contrário, o funcionário perderá o estímulo para acrescentar diferenciais à empresa.

9 - O reconhecimento da criatividade motiva as pessoas a saírem da zona de conforto. Se a empresa valoriza o comprometimento do colaborador, certamente ele não ficará parado no tempo e no espaço, mas sim buscará alternativas que se tornem um diferencial tanto para o negócio quanto para o seu autodesenvolvimento.

10 - Treinamentos e atividades diferenciadas que estejam focados na lógica do negócio sempre são ótimas alternativas para estimular a criatividade dos profissionais.

Fonte: Portal Gestão de Pessoas

Motivação: um novo modelo de gestão

Todo gerente, diretor, ou gestor que exerce atividades de liderança dentro de sua empresa está diariamente buscando soluções para tornar as equipes mais produtivas, focadas nas metas da área em que atuam, e principalmente, comprometidas com os objetivos estratégicos da organização. E quando falamos em produtividade, foco e comprometimento, estamos lidando basicamente com a motivação das pessoas. Muitos gestores passam horas se perguntando: "Por que minhas equipes não são produtivas?"; "Por que meus funcionários não 'vestem a camisa' da empresa, mesmo recebendo salários altos?". Resposta rápida: motivação.

Há tempos, os bons salários não são mais suficientes para motivar e manter bons profissionais nas empresas (principalmente a geração Y em diante). Uma pesquisa recente da Catho Online, feita com mais de 46 000 participantes, aponta que os fatores que mais motivam os profissionais no trabalho são o bom relacionamento com as pessoas no trabalho, o reconhecimento profissional e a possibilidade de trabalhar com o que se gosta. Salário e acúmulo de capital não aparecem nem entre os cinco principais fatores de motivação.

Muitas vezes, as instituições investem tempo e dinheiro em reestruturações de RH, definições de planos de carreiras, cargos e salários, contratam inúmeras consultorias, e acabam se esquecendo do mais básico: o que motiva as pessoas a acordarem pela manhã, e irem trabalhar? Eu acredito que, antes de contratar uma consultoria de RH, todo gestor pode se atentar a alguns pontos, que geralmente custam muito pouco e podem gerar ótimos resultados, relacionados à motivação de pessoas em uma empresa.

Invista na qualidade de vida das pessoas

Em um mercado que busca pessoas criativas, que fazem diferença no lugar onde estão, o diferencial de qualquer produto ou serviço é a inovação. Por isso, se você quer equipes motivadas, envolvidas com seu trabalho, criativas, que opinam, sugerem, criticam, e apontam melhorias, crie um ambiente de trabalho onde as pessoas gostem de estar e passar a maior parte do dia. Investir em áreas de lazer e convívio comum, com sofás confortáveis, mesa de bilhar, e puffs em salas de reunião, pode tornar o ambiente mais descontraído e favorável para que os colaboradores expressem suas opiniões e contribuam com ideias inovadoras.

Construa uma hierarquia horizontal

Ter um plano de carreira bem estruturado e políticas de cargos e salários bem definidas são importantes para qualquer organização. Mas se uma pessoa não consegue ter contato imediato com seus gestores, e não se sente próximo aos seus líderes, vai automaticamente se sentir distanciado da empresa. Não é por acaso que Jack Welck, logo após assumir a direção da GE, em 1981, promoveu uma profunda transformação na estrutura da empresa, consolidando uma hierarquia bem mais "achatada" e simplificada. O resultado, todos nós sabemos.

Permita horários flexíveis de trabalho

Dentro do possível, deixe que as equipes façam seu horário de trabalho. Tente focar esforços no cumprimento de metas e avaliações por meritocracia, ao invés de ficar monitorando quanto tempo as pessoas ficam batendo papo no cafezinho. A maioria das atividades de qualquer empresa envolve criatividade – algo que pode ser desenvolvido durante todo o dia, inclusive no cafezinho. Se uma equipe é mais produtiva trabalhando no período da tarde, crie mecanismos para que possam trabalhar neste horário. Qualquer equipe ficará mais motivada trabalhando no horário em que é mais produtiva.

Não dê ordens, compartilhe responsabilidades

Não dê ordens, ou diga o que as pessoas devem fazer. Você pode apontar caminhos para que entendam quais dificuldades e problemas precisam ser resolvidos. A maioria dos profissionais, principalmente os da geração Y, adoram assumir responsabilidades e desafios, e cada vez mais reforçam estes desejos em todas as pesquisas. Permita que as pessoas possam enfrentar os problemas da empresa e tenham liberdade para poder ajudar com soluções.

Promova uma comunicação efetiva

Você apenas poderá criar qualquer expectativa sobre um funcionário se ele souber o que a instituição onde ele atua espera dele no ambiente de trabalho. Então, invista na geração de ciclos de feedback entre funcionários e gestores, para que todos tenham uma visão clara da estratégia e metas da empresa. Na maioria das vezes, não é necessário implantar sistemas de feedback complexos ou longas reuniões envolvendo todas as áreas, mas sim incentivar uma cultura em que gestores, líderes e liderados tenham liberdade para conversar de maneira mais informal, permitindo que informações importantes sejam compartilhadas naturalmente entre todos.

Dê liberdade às pessoas, e surpreenda-se com os resultados

Geralmente, as grandes empresas de tecnologia e internet são apontadas como as mais inovadoras do mercado, e grande parte delas possui modelos de gestão bem mais flexíveis e enxutos. Em empresas como Facebook, Google e Amazon, os colaboradores são incentivados a serem autogerenciáveis, e terem liberdade para resolver seus problemas com mais autonomia. Essa liberdade permite com que as pessoas desenvolvam sua criatividade e promovam a inovação. Quando Ricardo Semler começou a difundir suas ideias sobre gestão empresarial, em 1982, na Semco S/A, pregando de forma radical a liberdade e democracia industrial nas empresas, a maioria achou que ele estava louco. Hoje, seu modelo de gestão é referência internacional para qualquer gestor de empresas.

Não instale processos rígidos demais, nem barreiras que limitem a capacidade de inovação das pessoas. Promova um ambiente com mais liberdade e surpreenda-se com a capacidade dos seus funcionários em criar soluções simples e baratas, para problemas aparentemente complexos.

Eduardo Kruger é sócio e team leader responsável pela área desenvolvimento da Informant, empresa especializada na prestação de serviços terceirizados em pesquisa e desenvolvimento de software.

Fonte: Portal Gestão de Pessoas

Conflito? Todos perdem!

Autor: Heverton Soares

Os conflitos estão presentes no dia-a-dia de todos, ninguém está isento deles. As empresas que não conseguem resolver com prudência e de forma rápida estes problemas tendem a ter grandes perdas.

Quando existe um conflito o fato é que todos perdem, tanto os colaboradores envolvidos no conflito, os não envolvidos e a empresa. Quando um conflito é gerado é necessário encontrar uma solução pare ele, solução que poderá afetar a todos diretamente ou indiretamente.

O gestor precisa ouvir os envolvidos separadamente e depois juntos, em muitos casos é preciso ouvir as pessoas que presenciaram o conflito, caso alguém tenha visto ou ouvido. Também é preciso agir com prudência para não se envolver no conflito e não influenciá-lo, próximo passo é encontrar uma solução para o problema.

A resolução pode colocar o gestor diante de outro problema, pois, dependendo de como for solucionado poderá causar revolta no resto da equipe, principalmente se alguém envolvido sair ileso e o outro não. É essencial para a empresa ter seus colaboradores unidos e trabalhando em prol do mesmo objetivo, isso se chama trabalho em equipe. Mas, se acontecer um conflito, o clima pode não voltar a ser o mesmo depois da decisão do gestor.

Por isso todos perdem, mesmo com o fim de um conflito pode-se ter pela frente uma série de problemas, alguém pode achar que foi injustiçado e influenciar os demais colegas de equipe. Porém a empresa não pode demitir todo mundo que se envolve nos atritos.

 

A melhor maneira de resolver um conflito é evitando que ele aconteça.

 

Blog: http://lidercoachgestao.blogspot.com.br/

Fan Page: https://www.facebook.com/LiderCoachGestao

Fonte: Portal Gestão de Pessoas

Um colaborador foi Preso, e agora?

I. Primeiro Passo

Enquanto o empregado se encontra preso, considera-se suspenso o seu contrato de trabalho, não gerando qualquer efeito, tanto para a empresa tampouco para o empregado.

Entende-se por contrato de trabalho suspenso, aquele em que o empregado não trabalha e não recebe salários do empregador. 

Em virtude da suspensão contratual o empregado não fará jus as férias, 13º salário etc., exceto o tempo já trabalhado.

Portanto, se a empresa não pretende rescindir seu contrato de trabalho, este permanecerá vigorando, devendo a empresa requerer à autoridade competente, certidão do recolhimento do empregado à prisão, e por sua vez, devendo o empregado, quando se encontrar em liberdade, reassumir a função que anteriormente exercia. 

II. Rescisão sem Justa Causa 

Existe a possibilidade, entretanto, do empregador optar pela dispensa, sem justa causa, de seu empregado preso, com o pagamento das verbas rescisórias devidas neste tipo de dispensa.

Pelo fato do empregado estar recolhido à prisão, não existe a possibilidade do seu comparecimento ao trabalho, assim, é necessário que a empresa o notifique de sua rescisão contratual na prisão, através de um comunicado enviado pelo correio, com Aviso de Recebimento (AR), solicitando a nomeação de procurador com poderes específicos para recebimento das verbas rescisórias.

È possível, também, um representante da empresa comparecer ao local onde o empregado encontra-se detido e efetuar o pagamento das verbas rescisórias, com a devida autorização da autoridade competente, colhendo as assinaturas obrigatórias, tanto na comunicação de dispensa quanto na rescisão contratual.

Lembramos, por oportuno, que, na hipótese de o contrato de trabalho vigorar por prazo superior a um ano, será obrigatória a homologação da rescisão. 

III. Dispensa por Justa Causa 

Por ocasião da prisão do empregado, poderá ainda, o empregador adotar a rescisão por justa causa, conforme exposto no art. 482, alínea "d", da CLT:

"Art. 482. - Constituem justa causa para rescisão do contrato de trabalho pelo empregador: 

d) condenação criminal do empregado, passada em julgado, caso não tenha havido suspensão da execução da pena;

Devemos observar que o motivo que caracteriza a falta grave, logo a justa causa, não é a condenação criminal em si, mas sim o seu efeito no contrato de trabalho, pois, uma vez condenado o empregado poderá perder sua liberdade e, como consequência, perderá também a manutenção do vínculo empregatício, por falta da prestação pessoal de serviço, um dos principais elementos do contrato de trabalho.

Assim, para que seja lícita a rescisão por justa causa, o empregador deverá observar os seguintes requisitos:

a) sentença condenatória transitada em julgado, ou seja, que desta decisão não caiba qualquer recurso; e

b) inexistência de suspensão de execução da pena. Trata-se da suspensão condicional da pena - sursis.

Concluímos que se o empregado for condenado com aplicação de pena privativa da liberdade, por meio de sentença judicial condenatória transitada em julgado, assim entendida a decisão para a qual não caiba mais recurso, e ainda verificando-se a impossibilidade da prestação dos serviços, será possível a rescisão do contrato de trabalho por justa causa.

Caso haja absolvição do acusado ou se por qualquer motivo ocorrer a suspensão da execução da pena, o empregador não poderá dispensá-lo por justa causa, permanecendo o contrato de trabalho em pleno vigor.

Havendo interesse das partes em romper o contrato, este de dará por meio de dispensa sem justa causa ou pedido de demissão, assegurando ao empregado as verbas rescisórias, conforme o tipo de rescisão contratual. 

IV. Auxílio-Reclusão pago pelo INSS 

E o benefício devido aos dependentes do segurado de baixa renda recolhido à prisão. 

Esse benefício será pago aos dependentes do segurado que for preso, desde que o segurado não esteja recebendo salário da empresa, auxílio-doença ou aposentadoria. 

Não existe carência para que os dependentes do segurado façam jus ao benefício, sendo exigido apenas que o preso seja segurado da Previdência Social. 

O benefício somente será concedido aos dependentes do trabalhador cujo salário-de-contribuição seja no máximo de R$ 710,08.

De três em três meses os dependentes devem apresentar à Previdência Social, atestado emitido por autoridade competente, de que o segurado permanece preso. 

A certidão de prisão preventiva, certidão de sentença condenatória ou atestado de recolhimento à prisão são hábeis a comprovar a situação do preso e consequentemente a comprovação para o benefício de auxílio-reclusão.

O benefício deixará de ser pago quando o segurado fugir da prisão, for posto em liberdade condicional ou houver progressão do regime de cumprimento de pena para a prisão albergue e finalmente com a extinção da pena. 

Fonte: Portal Gestão de Pessoas

Satisfação no Trabalho: questão estratégica para as organizações

Por Tais Cundari

Os itens remuneração e os benefícios deixaram de exercer um papel determinante para que um executivo decida aceitar uma nova proposta de emprego. Claro que todos nós buscamos, no mínimo, manter o padrão de vida conquistado, e, se possível, alcançar outro patamar através de um salário mais robusto. Contudo, definitivamente, este não é o fator mais importante para que um funcionário se sinta feliz e realizado no trabalho.

Diversas teorias correlacionam salário e felicidade, e especulam sobre a possibilidade do dinheiro estar perdendo a importância numa tomada de decisão profissional, em detrimento de conceitos mais complexos como propósito e realização. Hoje em dia os empresários têm consciência da importância de “gerenciar a felicidade” de seus funcionários. Numa pesquisa recente constatou-se que os CEOs ocupam 30% de seu tempo com atração e retenção de talentos.

É evidente que um funcionário motivado, que se sente reconhecido pelos superiores e consciente de estar utilizando sua capacidade na plenitude, vai se sentir mais realizado e feliz. Essa sensação fará com que ele tenha uma melhor produtividade, e é este engajamento que os líderes buscam em seus funcionários.

Na prática parece simples, mas como integrar equipes tão distintas em processos de fusão e aquisição, por exemplo? Como combinar o melhor de uma cultura de empresa de dono, na qual a figura do empreendedor é muito presente? Como motivar diferentes gerações dentro de uma mesma organização e como identificar as motivações mais relevantes para cada grupo de empregados?

Para os líderes, fica o desafio de acertar nestas escolhas, garantindo que seus funcionários encontrem um significado maior em suas funções e se sintam felizes e recompensados. Assim, haverá um forte envolvimento emocional dos colaboradores com a empresa.

Lembro de um caso de um profissional que gentilmente aceitou o convite para uma entrevista comigo, mas que deixou claro desde o inicio que estava muito bem na sua empresa atual e que não pretendia assumir outro desafio naquele momento. Contudo, no decorrer da conversa, ao conhecer mais sobre a cultura, valores e estratégia de crescimento do nosso cliente, ficou curioso e concordou em ter uma conversa informal com ele.

O processo evoluiu lentamente e foram necessárias oito entrevistas até o candidato se sentir plenamente confortável para assumir este novo desafio. Hoje, depois de alguns anos nesta nova organização, este profissional está feliz e convicto de ter tomado a melhor decisão.

Em outra oportunidade o candidato tinha duas boas ofertas nas mãos e decidiu aceitar a mais vantajosa do ponto de vista financeiro. Embora muito empolgado com os desafios propostos pelo nosso cliente, optou pela outra proposta. Hoje, depois de alguns meses nesta organização, está disposto a reconsiderar e voltar atrás em sua decisão. Não está se sentindo plenamente feliz e realizado e não está se adaptando a cultura organização, apesar da remuneração bastante interessante. Embora a remuneração tenha exercido um papel preponderante no momento do candidato aceitar a proposta, ela não está sendo suficiente para retê-lo.

Como consultora, sei da minha grande responsabilidade ao conduzir um recrutamento para uma grande empresa cliente. Preciso conhecer muito bem a cultura e os valores desta empresa, para minimizar uma possibilidade de erro e identificar os recursos mais adequados àquela organização. Por outro lado, se pudesse dar um conselho aos executivos que estão buscando uma nova colocação, diria para serem muito transparentes e sinceros durante o processo seletivo.

Digo isso porque muitos profissionais valorizam suas qualidades e não expõem suas fraquezas durante um processo seletivo, acreditando que desta forma serão aprovados. Pelo contrário, percebemos claramente que este profissional não está sendo sincero e que está supervalorizando algumas competências.

Para dar um simples exemplo, lembro de um caso em que o executivo mencionou suas realizações sempre na primeira pessoa – Eu fiz, eu conduzi, eu realizei, etc, o que demonstra pouco espírito de equipe ou pouca importância para a equipe.

Além do mais, quanto mais profundamente conhecemos um candidato, maior a chance de recomendá-lo para projetos realmente desafiadores e que tenham maiores chances de fazê-lo feliz no ambiente corporativo.

Taís Cundari é sócia e vice-presidente da Fesa, empresa de recrutamento de altos executivos

Fonte: Portal Gestão de Pessoas

As 10 Práticas de gestão de um líder transformador

Líderes eficazes estão criando organizações inteligentes que utilizam seu conhecimento para criar vantagem competitiva sustentável. Eles sabem que o sucesso de uma empresa inteligente depende da construção e da rapidez de aplicação do conhecimento, impactando e criando desejo de compra nos clientes enquanto gera engajamento e desempenho em sua equipe.

O foco da liderança deve estar na criação de experiências e inovações funcionais, úteis e significativas. Funcionais no sentido de facilitar a vida dos funcionários, para que possam focar na perfeita realização de seu trabalho, e úteis no sentido de servirem a um real propósito, a chave para o verdadeiro engajamento.

Quando o líder sabe o que realmente quer dizer e manifesta uma rota clara à luz dessa sabedoria, os relacionamentos e feedbacks melhoram, a ação fica mais eficaz e ajustada à estratégia. Pode-se dizer que ele alcança o Desempenho de Alta Performance. Esses resultados consistentes de liderança não provêm de estilos ou da sua personalidade, mas de práticas muito bem desenhadas e aplicadas por essas pessoas que estão à frente.

Para ser bem-sucedida nessas práticas, a organização precisa de líderes muito bem capacitados a responder três fundamentais perguntas: Que conhecimentos a organização precisa adquirir para se tornar constantemente competitiva? Que conhecimentos eu, como líder, preciso apresentar para conseguir criar, transferir e incorporar as competências essenciais da empresa? Que conhecimentos cada um de minha equipe precisa para atuar no mais alto grau de excelência, a fim de cumprir com maestria a execução exemplar da estratégia?

Para garantir a aplicação e a performance do conhecimento estratégico, os líderes utilizam três áreas de atuação: traduzir o caminho estratégico, incorporar valores e capacitar talentos.

A partir destas três áreas, foram detectadas as dez práticas de gestão fundamentais para o gerenciamento exemplar do líder (que você confere abaixo). Elas foram destacadas por dois relevantes critérios: as principais necessidades da equipe quanto à atuação do líder e a eficácia de atuação do mesmo em relação aos principais problemas de performance.

1 - Definir a promessa estratégica (objetivo, indicador, meta, prazo e orçamento).

2 - Comunicar, esclarecer e engajar a equipe para conhecer o Norte e realizar os objetivos estratégicos.

3 - Definir valores, expectativas de performance, regras, critérios e procedimentos específicos.

4 - Eliminar ambiguidades de decisão e de prioridades.

5 - Envolver-se e demonstrar maior engajamento em seu papel de líder e representante da empresa, administrando conflitos e criando coerência estratégica.

6 - Conseguir promover o senso de equipe, gerenciando o desenvolvimento da mesma de forma singular e justa.

7- Transmitir compreensão, apoio, confirmação e reconhecimento -- quando a equipe estiver sobrecarregada.

8 - Proporcionar instrução, feedback e apoio para melhorar o desempenho de novos procedimentos e tarefas.

9 - Construir espaços de conversação e compartilhamento de informações e conhecimento, a fim de propor ideias, melhorias e resoluções de problemas.

10 - Verificar constantemente o curso de ação dos processos e atividades estratégicas.

Eduardo Carmello é consultor e diretor da Entheusiasmos

Fonte: Portal Gestão de Pessoas

Cinco passos para se tornar um líder diferenciado

Liderança. Um característica que pode adquirida ou que nasce com o indivíduo? Em seu livro "O Desafio da Liderança", da editora Elsevier, os autores Barry Posner e James Kouzes afirmam que a liderança é um relacionamento que precisa ser alimentado e que pode ser aprendido, desde que haja esforço por parte do líder. 

O livro apresenta cinco ações importantes para o sucesso de um líder:

• Demonstre seus valores

Quando o líder expõe seus valores com clareza e objetividade, conquista e sustenta sua credibilidade pessoal. Além disso, também é preciso ter certeza de que os liderados concordam com seus princípios, para que seja construído um conjunto de valores comuns.

• Inspire uma visão comum

No livro, os autores contam a história de uma líder que, ao passar por uma crise, resolveu buscar os ideais comuns, para combater o pessimismo de sua equipe. A ideia era mostrar ao grupo que o trabalho era importante e que era possível fazer a diferença, através da motivação da equipe e de uma visão compartilhada.

• Saia da zona de conforto

Questionar o atual processo de produção na tentativa de buscar novas oportunidades é uma atitude que beneficia a empresa como um todo. O livro conta que, certas vezes, os desafios revelam os líderes e, outras, são os líderes que descobrem os desafios. Um líder exemplar deve mostrar à equipe a importância do comprometimento com desafios e oportunidades que possam surgir.

• Estimule a colaboração

Todo gestor deve compartilhar sua habilidades de liderança com seus liderados e explicar de que forma isso pode contribuir para o crescimento de uma organização. Workshops e Coffee Talks são considerados boas ferramentas para transmissão de conhecimento aos colaboradores. Desta forma, os liderados terão mais motivação para colaborar, pois será criado um ambiente de confiança e respeito recíproco.

• Reconheça as qualidades do liderado

Todo colaborador necessita receber um feedback do líder. Através de reuniões semanais, esse retorno pode ser feito. Nesse sentido, é importante que o líder reconheça as competências de sua equipe para a cultura da empresa. Os especialistas também recomendam aos líderes que demonstrem confiança no trabalho dos liderados.

Fonte: Portal Gestão de Pessoas

Cargo de gestão não têm direito de receber horas extras?

Exceção à regra, o contrato para cargos de confiança prevê o não-recebimento de horas extras e tampouco o controle da jornada de trabalho, recebendo a contrapartida de 40% a mais do salário do seu subordinado mais graduado.

Consolidação das Leis do Trabalho

Artigo 62- Não são abrangidos pelo regime previsto neste capítulo:

II - os gerentes, assim considerados os exercentes de cargos de gestão, aos quais se equiparam, para efeito do disposto neste Art., os diretores e chefes de departamento ou filial.

As principais diferenças do um contrato de trabalho comum para um de cargo de confiança são não haver controle da jornada de trabalho e, consequentemente, o não pagamento de horas extras.

Todavia, é importante se ter em mente, que o empregado somente será considerado como detentor de um cargo de gestão e consequentemente excluído do direito de receber horas extras, se efetivamente este, detiver poder de mando, não valendo somente para fins deste artigo, apenas a ocupação no cargo de gerente, por exemplo.

Em se tratando de empregados que exercem a função de gestão, mas que o salário referente ao cargo de confiança for inferior ao valor do salário efetivo acrescido do percentual de 40% a título de gratificação de função será garantido o direito de receber horas extras.

Consolidação das Leis do Trabalho

Artigo 62- Não são abrangidos pelo regime previsto neste capítulo:

II - os gerentes, assim considerados os exercentes de cargos de gestão, aos quais se equiparam, para efeito do disposto neste Art., os diretores e chefes de departamento ou filial.

Parágrafo único - O regime previsto neste capítulo será aplicável aos empregados mencionados no inciso II deste Art., quando o salário do cargo de confiança, compreendendo a gratificação de função, se houver, for inferior ao valor do respectivo salário efetivo acrescido de 40% (quarenta por cento).

“É importante observar a necessidade de anotar essa exceção, de que o empregado não está submetido a controle de jornada, na página de observações da carteira profissional e na ficha de registro funcional”,

Fonte: Portal Gestão de Pessoas

Alguns direitos domésticos

Veja os Direitos APROVADOS

- Garantia de salário, nunca inferior ao mínimo;

- Proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção;

- Jornada de trabalho de até oito horas diárias e 44 semanais;

- Hora extra de, no mínimo, 50% acima da hora normal;

- Redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança;

- Reconhecimento dos acordos coletivos de trabalho;

- Proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil;

- Proibição de qualquer discriminação do trabalhador deficiente;

- Proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre a menores de 18 anos e de qualquer trabalho e a menores de 16 anos, exceto aprendizes (14 anos).

- Adicional por trabalho noturno;

Direitos que dependem de regulamentação - NÃO FORAM APROVADOS AINDA

- Proteção contra demissão arbitrária ou sem justa causa;

- Seguro-desemprego;

- FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço);

- Salário-família;

- Assistência gratuita a dependentes até cinco anos em creches e pré-escolas;

- Seguro contra acidentes de trabalho.

Fonte: Portal Gestão de Pessoas

Você respeita ou teme o seu chefe?

Autor: Heverton Soares

Muitas pessoas não entendem a diferença entre respeitar seus superiores e temê-los, e perdem muito com isso, inclusive o próprio desenvolvimento. Mas, esta falha não é somente dos colaboradores e sim de muitos gestores também.

 

Colaboradores

A maioria dos colaboradores temem os seus superiores e acreditam ter respeito por eles, observe duas pessoas em horário de trabalho conversando em voz alta e assuntos que não dizem respeito à empresa, mas, quando veem o seu superior chegando... Mudam de assunto e passam a conversar mais baixo. Isto não é respeito, é medo de que o seu gestor descubra que tipos de assunto estão tratando e porque estão fazendo isso em horário de trabalho. Eles temem uma advertência verbal ou por escrita.

Porém, acreditam que mudando de assunto e falando mais baixo é respeito, pois, não querem que seu superior pense mal deles. É um ato bem conhecido por muitos, onde alguns colaboradores se esforçam muito quando estão sendo observados pelos seus gestores, mas, quando eles viram as costas diminuem a intensidade com que trabalhavam. Isso é uma grande falta de respeito!

 

Gestores

Muitos gestores se julgam respeitados e não temidos por seus subordinados, pois, nunca os pegaram “fazendo corpo mole”, falando mal da empresa ou até mesmo falando mal deles. Mas, isso não significa que são respeitados; eles precisam estar a todo o momento observando a mudança repentina de comportamento dos seus subordinados após sua chegada, somente assim saberão se estão sendo respeitados ou temidos.

Um argumento bom que os gestores usam é: Fulano é um ótimo colaborador, tudo que eu mando ele faz sem reclamação e faz rápido e com qualidade, porque tem muito respeito por mim. Às vezes não é respeito é temor, mais como descobrir? Simples, é só o gestor observar se este mesmo “Fulano” desempenha seu trabalho da mesma forma quando outras pessoas o mandam fazer. Às vezes ele só trabalha assim, quando o gerente manda porque sabe que o próprio gerente vai lhe cobrar pelo que lhe mandou fazer.

Esta falha deve desaparecer das organizações, um colaborador com medo, na verdade não desempenha um bom trabalho, apenas se esforça para manter seu emprego. O gestor deve promover um ambiente pacífico e agradável de trabalhar, deve se comunicar de forma educada e clara, se fizer isso com perfeição, seus colaboradores não irão temê-lo e sim respeitá-lo.

Fonte: Blog: http://lidercoachgestao.blogspot.com.br/ e Portal Gestão de Pessoas

Construindo o Feedback

Por Carlos H. Casarotto

Feddback palavra inglesa que, como outras, já faz parte do nosso dicionário corporativo. Termo relativamente jovem, curto, mas que tem um grande poder no desenvolvimento das pessoas e no resultado das empresas.

Não vamos refletir aqui sobre aqueles cuidados tão propagados que temos que ter para dar o feedback: preparar-se, basear-se em fatos e dados, fazê-lo em local adequado, não criticar em público, não levar para o lado pessoal etc.

Quero propor uma reflexão mais profunda, a de como fazer para construirmos este momento tão importante e como aproveitar ao máximo o feedback. Como devemos fazer para construir este momento (construir demanda tempo) e não fazê-lo apenas de maneira pontual, uma vez por ano, como obrigação de um processo imposto pelo RH. Vamos, então, a quatro passos necessários para sacramentar este processo em nosso cotidiano.

Primeiro, acostume-se a RECEBER FEEDBACK. Não gostamos de dar feedabck porque não gostamos de recebê-lo. Ora, como fazer para o outro aquilo que não gostamos que façam com a gente? Temos medo de receber o retorno de nosso trabalho, não vemos este momento como uma oportunidade, nos fechamos, levamos para o lado pessoal e não aproveitamos este processo para melhorarmos. Se assim pensamos sobre o feedback que recebemos, por que então fazer isto com nossos colaboradores? Então, o primeiro passo é mudar o nosso ponto de vista sobre o feedback que recebemos, vê-lo como uma oportunidade de crescimento, de melhoria, só assim poderemos, então, dar o primeiro passo para a construção do feedback com os nossos colaboradores.

Segundo, OUÇA. A natureza do líder é ser ativo, é definir, direcionar, orientar, falar, falar, falar, mas para a construção do feedback é necessário que ouçamos nossos colaboradores, nos colocando iguais a eles, ou seja, como alguém que precisa de feedback para melhorar. Devemos ser humildes a este ponto, mostre (e admita para si mesmo) que você tem falhas e que precisa melhorar. Peça feedback aos seus subordinados sobre suas ações, seus atos, seu comportamento. Não pense que isto irá diminuí-lo ou tirar sua autoridade, pelo contrário, você está dando um grande passo para a construção de um relacionamento saudável e de crescimento para todos.

Terceiro, ELOGIE. Temos o hábito de só chamar a atenção dos colaboradores, de só mostrar aquilo que fazem de errado, mas é preciso reconhecer as coisas boas, mesmo aquelas mais simples e elogiá-los. Um "tapinha nas costas" por um trabalho feito, um e-mail de agradecimento, a partilha de um prêmio recebido com a equipe. Temos que elogiar sempre nossos colaboradores. Se os elogiamos, estabelecemos um equilíbrio, somos justos e abrimos portas para lhes chamar a atenção e para uma correção mais dura quando necessário.

Quarto, PRATIQUE. Não deixe para usar o feedback somente nos processos formais de avaliação, use-o todos os dias, pois devemos melhorar sempre. Não perca a oportunidade de desenvolver sua equipe e de melhorar os resultados, devemos praticar o "feedback fresco", assim que ocorre a oportunidade, mas, dentro do contexto que aqui descremos, seguindo esses quatro passos:

- MUDE a forma de encarar o feedback que recebe.

- OUÇA seu colaborador e lhe peça feedback sobre você sempre.

- ELOGIE sua equipe todos os dias. Isto lhe dá abertura para feedbacks "mais duros".

- PRATIQUE. Não perca a oportunidade de desenvolver sua equipe todos os dias.

De resto, siga a cartilha: preparar-se, basear-se em fatos e dados, fazê-lo em local adequado, não criticar em público, não levar para o lado pessoal etc.

Então vamos lá. Que tal começar hoje a praticar o FEEDBACK?

Fonte: Portal Gestão de Pessoas